马云：只要不放弃就会有机会
马云认为：“一个创业者身上最优秀的素质，那就是永远乐观。乐观不仅是自己安慰自己，左手温暖右手，还要把自己的快乐分享给别人。唯有这样，人生的路才会走得长远。”
我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样还是那样，男人的长相往往和他的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要轻言放弃。
马云：悲观的人不可能创业成功
“有人说，马云你创业的时候环境和机会比我们好，你运气好，所以你成功了，但我们没机会了。我说那不可能，这世界永远是机会。”马云在谈创业的机遇时说，“当初微软做起来的时候，人们都说没人能超越微软，后来出现了雅虎；人们说没人能超越雅虎，后来又出现了ebay；人们觉得ebay已经很了不起了，又出现了谷歌；当人们觉得谷歌已经‘像太阳一样无法被超越了’，现在又出现了facebook。”
1、目前，“云商”模式代表了电子商务，是一种发展趋势。云商模式指店商+电商+零售服务商相结合的新零售业模式。但不代表“有享云商”是以后的趋势，这只是云商的一个公司而已，公司是没有发展趋势的说法的。
2、云商也叫智慧云商。信息 + 应用+ 基础设施无处不在 = 平台应用跨地域、跨终端、跨系统、跨平台。采用集成设计（软件+硬件+应用服务）。智慧云商可轻松实现平台的构筑与管理及运营与服务。平台应用组件涵盖了管理云平台、服务云平台、营销云平台等应用服务，还有配套的云端智慧并依托强大的后端广告联盟及第三方市场，为用户端提供了丰富的平台推广及运营收益途径。智慧云商的使用，不管用的是pc、手提、平板、还是智能手机，不管操作系统是android、还是ios及wp，实现了全面覆盖。跨地域、跨终端、跨系统、跨平台，全面领跑云时代。
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传统零售和新零售的区别
大家知道阿里巴巴是电子商务企业，其实阿里巴巴今天业务里面，我们业务中最传统的这块业务称之为电子商务。电子商务这个字可能很快就被淘汰，其实我们从明年开始阿里巴巴将不再提电子商务这一说，因为电子商务只是一个摆渡的船，只把河岸这一头搬到另一头。未来五大新，我们认为有五个新的发展将深刻影响到中国，影响到世界，影响到我们未来所有人。为什么电子商务是一个传统的概念，我讲纯电子商务将成为一个传统的概念。
二十多年以前，我们开始做互联网的时候，其实我们并不是一开始就做淘宝，做天猫，做支付宝，我们在2003年才意识到未来商业将会发生天翻地覆的变化。2004年我们才意识到也许我们这么做下去金融会发生巨大的变化。所以2003年，2004年，其实我在全中国做过至少不亚于两百场演讲，跟无数企业交流，未来新的商业模式，新的电子商务将会改变很多商业的形态。我相信那时候绝大部分的企业并不把它当作一回事儿。
第一点：谈的所谓“数据驱动”，归根接地两个作用，1）精准营销，每个人因为买了啥系统都知道，你消费的偏好他也知道一些，所以他觉得可以通过数据分析，向你推荐你感兴趣的东西，猜猜你喜欢啥，看看淘宝的“猜你喜欢”，就是这个意思；2）反向驱动供应链，其实就是你大概知道你能卖什么，于是你就主动调整供应链，这样一来，店里的货周转更快，品类也更新更快，整个供应链的成本就可以更低。 “数据驱动”需要的是门店的支付的电子化，因此pos及会员系统，以及线下门店与线上商城的一致会员体系是第一步需要打通的（很多公司已经在做），这是容易的，难的是有效的销售数据分析。
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点评：很容易做的是，你买啥品类东西最多，我就收品牌方的钱推送这个品类给你，这事儿做的多了，消费者自然会把营销提醒删掉，这是一个典型的滥用数据的行为。而更好的方式是，如果我是某个产品的忠实客户，你是否可以给与我这个商品的特别优惠价格？别人都没有这个价格，只有我有。这种营销行为是不需要厂商配合的，是零售商自身的优化营销支出和资源的体现，我认为这是精准营销的更好的形态。“在我们这儿买1个xx也能有类似去costco的价格，只因为你是我们的尊享会员，我们给予你最好的折扣“。这样消费者会有意识的累积在这个平台的销售规模，以提高折扣率。
第二点：谈的所谓线上线下的业态形式。其实很多创业者最没弄明白的是，这个o2o平台要做的是什么场景。这是一切业态组织的根基。有几个观点，
1）基于便利店的o2o没有价值，因为即时需求的贴点是低客单价，最后一公里上，进行配送的成本与消费者下楼买的成本相比，更本没有任何效率。更况且，便利店的sku数量太少，根本无法匹配线上购买商品的其他场景。这个观点的推论是：高密度小业态（100-200平米）搭配o2o不经济。有兴趣的朋友也可以看下今年便利店大会 全家 的中国区总经理对于便利店o2o的看法
2）电商平台做线下店：如果一个电商平台收购了一个线下门店为主的公司，比如阿里现在拿下了联华，相信在整合中，会有一万次让他们后悔这个交易的时候。由于线下门店sku数量和品类设计和线上电商逻辑完全不同，整合最后一公里配送时非常困难。可以看一下飞牛网app的混乱组织，就知道这事儿有多不好做。
3）盒马生鲜个人觉得是一个很有意思的尝试。短期内的盒马受到如此多关注，得益于新型的餐饮+零售业态，但是如果从更加关注零售本身的角度，这家店最大的优点在于对于场景的精准切入，仅以三餐作为其消费场景，因此所有的sku，生鲜，鲜食，加工或常规，全部都是围绕餐桌，于是能够在零售的3000平左右经营面积下，装入了5000个左右的必要sku数量。
盒马在线上和线下拥有完全同样的sku组合，这其实是非常优秀的线上线下设计，大润发的飞牛没有做到这一点，飞牛依旧是一个总仓配送的类似天猫超市的业务模型；永辉会员的当日达虽然做到了这一点，但是sku数量非常少。又要有个很舒服的sku数量，且需要当日达，盒马给予一个非常好的商业模式构建。
这是个人觉得目前最好的新零售尝试，但是由于整体sku的档次较高，针对高消费能力的客群，我并不认为这种模式会很适用于3-4线城市，也需要相当大的人口密度来支撑。全国1-2线城市开设100家可能是比较理想的规模，每家都是亿元店的话，百亿规模销售似乎问题不大。但是利润上很难说，由于固定投入较大，后仓面积很大，生鲜和进口产品的损耗也都是比较厉害的品类，因此如果线上线下一起能够实现4%-5%左右的利润率将是比较理想的情况（线下如传统零售做3%的利润率，线上可以在后端供应链上和线下有协同，最后一公里的成本以后由消费者承担更多，争取做到综合净利率6-7%，那么整个商业模式4-5%）